中国市场成为全球软肋富士通首用中国人任总裁沙河

中国市场成为全球软肋富士通首用中国人任总裁

中国市场成为全球软肋富士通首用中国人任总裁 2011年12月10日 来源： 尽管有着十多年在欧美大公司奋战的经历，但对于“临危受命”刚刚就任富士通中国公司总裁兼CEO的郭尊华来说，还是丝毫不敢大意。与就职其他公司时不同的是，郭尊华此次作为“救火队员”来到富士通中国的举动如同逆水行舟，不进则退。层层压力之下，郭尊华仍然保持着高度自信，因为在他心中，对富士通中国战略性的改革已经如箭在弦。 临危担重任

新京报：来富士通将近一年，正式上任也有两个多月了，感觉与在EMC工作有何不同？

郭尊华：两个公司的层面不太一样，富士通是全球性的公司，层面大、空间大、更加有实力，当时他们正在招聘中国总裁，起初我并不知道，后来一家猎头公司找到了我被我婉言谢绝，但富士通高层对于中国总裁很重视，他们多次找到我谈这件事，诚意感动了我。据说他们先后见了50个人才最后定下了我。我的工作有几个部分：第一，全面负责软件服务跟平台在中国的业务；第二，对富士通其他的业务，我扮演顾问的角色；第三，我是富士通在中国的第一代表、第一发言人；第四，我是参与富士通在中国地区公司投资、重组的推动人之一。

新京报：富士通在中国已投资35家公司，总投资额5.2亿美元，员工总数1.5万人。但富士通在中国业务广泛，各自为政，缺乏清晰的主线，不免给人以形象杂乱的印象。富士通投资的平均利润率仅4％左右。2002财年，富士通在中国市场的收入仅占公司全球收入的1.5％，约5.8亿美元。在这种情况下促使您来到这里的原因是什么？

郭尊华：我来到富士通的一个重要原因是我通过了解发现富士通是一个资产400亿美元的全球性公司，但中国方面的业务做得并不好，距离富士通其他国家的公司有着很大差距，我看到了其中巨大的发展空间，因此想给自己一次挑战。此外，富士通在中国有工厂、有科研机构，也有销售服务队伍，工作层面更多元化，可以丰富我的工作经验。富士通有意对中国市场继续做出投资，并对富士通中国进行整合，这些经验我在其他公司学不到。

新京报：外界还流传这样一种说法，认为是由于存储市场不甚景气，EMC业绩不断下滑，使你看不到公司和存储行业的希望而离开EMC的，您是否同意这种说法？

郭尊华：没有这方面的原因。我离开EMC公司并不是EMC方面出了哪些问题，公司方面没有对我限制，我想迎接更大的挑战，当时我可以说是走得“很过瘾”，与存储行业的状况也没什么关系。

沟通胜于一切

新京报：富士通是日企，以往中国公司的管理层也都是日本人，如今换成了你，可以说明什么问题？你如何以一个中国人的身份与日企老板沟通？

郭尊华：对于与总部的沟通方面我心里是有数的，日本总部给我的权限不会很明确，这需要靠自己去积极争取，我的原则是遇到事情自己先去做，然后再和老板沟通。当总部不支持我的意见和方案时，我会分析客观原因，然后尽量争取，我相信总部不会一直说不的。

新京报：沟通过程中你发现了哪些问题？

郭尊华：从他们第一次把中国公司总裁这个重要职务交给中国人做这方面，可以看出日本企业也在进行全方位的改革，他们也在反思以往为什么中国公司业绩不佳，我认为这是他们做出改变的一种方式。沟通过程中最大的难题在于如何说服公司总部的高层认同我们中国同事所提出来的一系列的解决方案。我要不断地了解中国的状况，去日本总部做很多报告，或者请总部的高层来中国交流，倾听他们的意见，用实实在在的统计数据去争取他们做出对中国业务发展有利的决策。

新京报：富士通中国公司为什么比起富士通其他国家的公司来显得弱势一些？是部门职能弱还是产品技术本身方面的问题？

郭尊华：不是产品方面的问题，说到底还是一个向外界宣传和沟通的问题。富士通是一个“实而不华”的公司，它的产品质量基础比较扎实，但是对于中国市场来说它不善于推广。我希望能把富士通中国从一个内敛型的公司变成一个外向型的公司。以往“酒香不怕巷子深”的年代一去不复返了，现在迫切需要改变。目前富士通中国的地位并不是十分理想，总部给我到任之后的富士通中国公司定下的目标是三年业绩翻三倍，我希望能做得更好。

新京报：日本公司和欧美公司在管理和企业文化方面有何异同？

郭尊华：我最深刻的体会是，欧美公司的决策体系比较简单、直接，只要两个老板决定就好了，日本公司则是集团式的决策体系，要求的分析和数据更细致。这不是谁好谁坏的问题，风格不同而已。之前，我从没有在日本公司工作过，在不到一年时间内让我去评价欧美企业和日本企业的企业文化，还不是时机。

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